Чим можна їх зацікавити? Вважається, що в основі поведінки завжди лежить мотивація, за винятком діяльності, заснованої на безумовних рефлексах.
У психології мотив - це те, що активізує поведінку, або підтримує і направляє її. Це визначення мотиву відрізняється від буденного уявлення, згідно з яким мотив аналогічний причинам, що пояснюють, чому людина вчинила так, а не інакше, і, як правило, прихованим, а не лежить на поверхні. Активація - вся сукупність факторів, що впливають на рівень збудження і тонус нервової системи.
Стимуляція - пред'явлення зовнішнього фактора з метою пробудження, посилення і прискорення мислювальних, емоційних і поведінкових реакцій.
Маніпуляція - приховане спонукання іншої людини до переживання певних станів, прийняття рішень і виконання дій, необхідних для досягнення ініціатором своїх власних цілей.
Мотивація як мотиваційний менеджмент - система дій з активізації мотивів іншої людини. Мотивація передбачає створення умов, коли у людини пробуджуються її власні мотиви.
Мотивування - це, по суті, створення збагаченого стимулами і можливостями середовища, в якому людина актуалізує свої мотиви. Існує кілька теорій мотивації. Теорії, розглянуті нижче, ні в якому разі не вичерпують повний перелік теорій мотивації, запропонованих вченими - біхевіоралістами. Але ці теорії мали найбільший вплив на теорію організації.
ІЄРАРХІЯ ПОТРЕБ З МАСЛОУ
Можливо, найбільш впливова з них - ієрархія потреб А. Маслоу. Класифікація А.Маслоу заснована на пріоритетах, відповідно до яких, на його думку, задовольняються потреби.
Первинні потреби
1. Фізіологічні потреби (наприклад, у їжі, воді, сні).
2. Потреба в безпеці, тобто в навколишньому середовищі, що не містить загрози для життя, здоров'я тощо. Соціальні потреби
3. Потреба в приналежності до певної соціальної гpynne, в любові і прихильності, тобто потреба в схваленні іншими людьми і в теплих взаєминах з членами своєї групи.
4. Потреба в повазі (потреба в авторитеті, самоповазі, почутті власної гідності).
5. Потреба в самовираженні - в повному використанні своїх можливостей, досягненні цілей, в особистому зростанні.
Маслоу стверджує, що будь-яка людина задовольняє свої потреби, починаючи з первинних і піднімаючись вгору по ієрархії, причому система пріоритетів усуває конфлікти між мотивами. Це не означає, що нижчі потреби повинні бути повністю задоволені перш, ніж стануть важливі інші потреби. За Маслоу, особливе значення вищим потребам людина надає лише з роками, так що навряд чи потреба в самовираженні стає домінантною раніше, ніж у середньому віці. Деякі люди, згідно з Маслоу, не можуть перевершити в своєму розвитку певний рівень і вибирають стиль життя, що відповідає задоволенню тільки потреб нижчих рівнів.
Теорію ієрархії, можливо, краще всього розглядати як організуючу концепцію, а не пояснюючу модель. Деяка внутрішня привабливість, а у відомому сенсі, і її розпливчастість сприяли широкому визнанню цієї теорії. Але основні положення схеми Маслоу залишаються недоведеними. Проте ці положення служать основою для багатьох висновків сучасної теорії організації.
ПОТРЕБИ У ВЛАДІ, УСПІХУ (ДОСЯГНЕННЯ ЦІЛЕЙ) ТА АФІЛІАЦІЇ (Д.МАККЛЕЛАНД)
Іншою теорією мотивації, що вплинула на вчених, зайнятих дослідженням організацій, є теорія, висунута Девідом Макклеландом. Макклеланд почав з дослідження не того, як людина діє, а того, як вона мислить. Макклеланд виділяє три категорії людських мотивів:
1) потреба в афіліації (прагнення до приналежності);
2) потреба у владі;
3) потреба в успіху або досягненні цілей. Потреба в досягненні цілей може бути пов'язана з кількома потребами в ієрархії Маслоу; по суті, це потреба робити що-небудь (те, в чому так порівнює себе з іншими) краще, ніж робилося раніше. Макклеланд стверджує, що керівнику, для того щоб бути лідером, слід мати високу потребу у владі (тобто, по суті, зацікавленість у тому, щоб мати сильний вплив на інших) і що висока потреба в досягненні цілей характерна для тих керівників, які воліють працювати поодинці. Висока потреба в афіліації (тобто потреба в дружніх відносинах, близькості і взаєморозумінні) може в деяких випадках призводити до неефективності працівника, що викликається острахом погіршити відносини. Деякі вважають, що керівник повинен підбирати роботу для підлеглих, враховуючи мотивацію останніх. Існує думка, однак, що цього ще недостатньо для високої ефективності, що система винагороди (або компенсації) повинна бути розроблена за участю винагороджуваних і повинна розглядатися в безпосередньому зв'язку з ефективністю праці [Д. Литвин і Р. Стрінгер]. Хоча робота Макклеланда може бути використана для поліпшення організаційного клімату, складовою частиною якого є мотивація персоналу, в його теорії можна оскаржувати багато чого, в тому числі і занадто спрощену класифікацію мотивів.
ДВОФІРНА ТЕОРІЯ МОТИВАЦІЇ ГЕРЦБЕРГА
Ще одна популярна теорія мотивації, що мала, зокрема, значний вплив на концепцію «розвитку організації», - це «мотиваційно-гігієнічна» модель
Ф.Герцберга. Модель стала результатом серії інтерв'ю з 200 інженерами і бухгалтерами, яких попросили докладно описати події, що змусили їх відчувати повне задоволення або незадоволення від роботи. Позитивні емоції, викликані роботою, пов'язувалися з виконанням певних завдань (фактор змісту роботи), а не з такими зовнішніми факторами, як умови праці. З іншого боку, погані умови праці викликали у людей незадоволеність роботою. Іншими словами, позитивні емоції пов'язувалися з факторами, що відносяться до змісту роботи, а негативні - з факторами'контексту'. На підставі цього дослідження Герцберг і його послідовники стверджують, що людям притаманні два види потреб: уникнути страждань і психологічного зростання. Щоб захистити своїх підлеглих від страждань або незадоволеності, керівник повинен створити сприятливі умови праці. 'Підходящий'керівник, умови праці, статус, платня, міжособистісні відносини і міцність положення є, по Герцбергу,'гігієнічними'факторами в тому сенсі, що вони допомагають запобігти незадоволеності роботою. Відсутність'гігієнічних'факторів може, таким чином, призводити до незадоволеності працівника, але сама по собі їх наявність ще не забезпечує задоволення від роботи. Психологічне зростання людини пов'язане із задоволенням потреби у змістовній роботі. Фактори, що визначають зміст роботи, - виконання завдання, визнання успіху, зростання відповідальності та можливість професійного зростання - позначаються терміном'мотиватори'. Наявність їх веде до високого ступеня задоволеності, але їх відсутність не обов'язково веде до незадоволеності. Слід зазначити, що задоволеність і незадоволеність роботою не становлять єдиного континууму; існує два різних континууми - задоволеності роботою і незадоволеності роботою. Герцберг стверджує, що адміністрації варто перенести свою увагу на потребу службовців в успіху і самовираженні, оскільки саме таким шляхом можна стимулювати їхню поведінку, тоді як поліпшення умов праці просто знімає еудовлетвореність.
ТЕОРІЯ ОЧІКУВАНЬ (ЕКСПЕКТАЦІЙ)
Багато вчених - біхевіоралісти пояснюють продуктивність праці за допомогою теорії очікувань, згідно з якою саме очікування винагороди активізує поведінку і саме усвідомлювану винагороду, що пов'язується з результатом кожного курсу дій, надає поведінці її певну спрямованість (керує поведінкою). Подібно Курту Левіну, В. Врум приймає термін'валентність', щоб показати силу бажання або силу індивідуального переваги по відношенню до деякого результату. Врум стверджує, що якщо працівник А робить дію X, то дія Х має деякі результати першого рівня. Так, якщо дія Х полягає в старанній роботі, то результатом першого рівня може бути'висока ефективність'. По Вруму, людина розглядає результати першого рівня як засіб для отримання бажаних результатів другого рівня (наприклад просування по службі, заробіток тощо). Як наслідок, валентність, або бажаність, результатів першого рівня є функцією суми валентностей результатів другого рівня, помножених на усвідомлювану здатність (або суб'єктивну ймовірність) результатів першого рівня привести до досягнення результатів другого рівня. Чим менше результати першого рівня усвідомлюються як провідні по відношенню до результатів другого рівня, тим менша валентність, або бажаність, результатів першого рівня. Це означає, що людина, мабуть, буде менше прагнути до таких результатів. Нехай V- валентність високої ефективності роботи. Тоді бажаними результатами другого рівня є винагороди, пов'язані з різними ступенями ефективності. Припустимо, що ними будуть: Vm - валентність грошей; Vp - валентність просування; Vg - валентність хорошої думки адміністрації та підтримки з її боку; Vc - валентність високого становища серед колег; Vs - валентність збереження місця. Чи прагне працівник до високої ефективності, залежить від того, як високо він цінує наведені вище фактори і яким чином усвідомлює зв'язок між високою ефективністю праці і досягненням цих цілей. Нехай Ipm - здатність високої ефективності праці призводити до отримання грошей; Ipp - усвідомлювана здатність високої ефективності праці приводити'просуванню по службі; Ipg - усвідомлювана здатність високої ефективності праці призводити до досягнення хорошої думки адміністрації та підтримки з її боку; Ipc - усвідомлювана здатність високої ефективності праці призводити до досягнення високого становища серед колег; Ips - усвідомлювана здатність високої ефективності праці призводити до збереження місця. На підставі моделі Врума, V є функція суми
Чим більша ця сума, тим більш ймовірно, що людина буде мотивована на досягнення високої ефективності праці. Модель Врума передбачає, що службовець буде слідувати раціональним критеріям прийняття рішень. Але якщо він має два варіанти дій - один з більш високою суб'єктивною ймовірністю досягнення результату меншої валентності та інших з меншою ймовірністю отримання, але більшою валентністю результату, - на якому з них він зупиниться? Чи буде він прагнути до максимізації результату або задоволується більш гарантованим, але меншим результатом? Це залежить від його ставлення до ризику.
Ця модель виявляє факт, про який часто забувають, - поки адміністрація не показує персоналу прямого зв'язку між бажаною для неї поведінкою службовців і їхніми бажаннями, службовці будуть вважати, що їх винагорода не зміниться, як би вони не працювали. Підхід на основі теорії очікувань привертає увагу також до необхідності виявляти і використовувати найбільш відповідні засоби мотивації.
ТЕОРІЯ Х І ТЕОРІЯ У МАКГРЕГОРА
Багато чого з теорії і практики управління Макгрегор вважав відображенням погляду на людину, характерного для теорії X, а саме:
1. Середня людина від природи лінив - вона працює якомога менше.
2. Йому бракує честолюбства, він не любить відповідальності, воліє, щоб їм керували.
3. Він від природи егоцентричний, байдужий до потреб організації.
4. Він від природи противиться змінам.
5. Він довірливий, не надто кмітливий - легка здобич для шарлатану і демагога.
Такий погляд на людину відбивається в політиці батога (загроза безробіття) і пряника (гроші). Теорія У дотримується наступного погляду на людину:
1. Люди не є від природи пасивними і не протидіють цілям організації. Вони стали такими в результаті роботи в організації.
2. Мотивація, можливість розвитку, здатність брати на себе відповідальність, готовність спрямовувати свою поведінку на досягнення цілей організації - все це є в людях, а не вкладається в них управлінням. Обов'язок управління - допомогти людям усвідомити і розвинути в собі ці людські якості.
3. Важливе завдання управління полягає в тому, щоб створити такі умови в організації і застосовувати такі методи роботи, щоб люди могли досягати своїх власних цілей найкращим чином лише за умови спрямування своїх зусиль на досягнення цілей організації.
Якщо адміністрація поділяє погляди теорії X, вона звертає особливу увагу на методи зовнішнього контролю, тоді як при використанні теорії У особливе значення надається самоконтролю при періодичних звітах про виконання. Передбачається, що самоконтроль виникає, коли робітники сприймають цілі компанії як свої власні, і тоді ймовірність досягнення цілей компанії висока. Макгрегор вважає засобом досягнення високого ступеня залученості метод участі працівників у прийнятті рішень. Теорія Х і теорія У відображають полярні позиції і погляди. Але зі сказаного не випливає, що керівник, який виявляє жорстку, деспотичну поведінку, повинен дотримуватися положень теорії X; такої однозначної відповідності між поведінкою і поглядами немає. Макгрегор стверджує, що люди стають такими, які вони є, тому що до них так ставляться. Як практика управління, так і поведінка людей можуть змінюватися і впливати один на одного. Душевна хвороба може викликати тілесну хворобу, але і хвороба тіла, в свою чергу, може викликати душевну хворобу.
Мотивуючі фактори, принципи впливу на мотивацію людей Отримання нового місця роботи, а також зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі.
При цьому навіть просто з економічної точки зору люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник також зобов'язаний розуміти, що існує і моральний фактор. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою має бути ідеальна для підлеглих робота? Відповідаючи на це питання, не слід прагнути до надмірної специфічності та оригінальності. Все одно врахувати відмінність у смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З наведеними нижче факторами у керівника є шанс отримати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:
- мати цілісність, тобто призводити до певного результату;
- оцінюватися службовцями як важлива і варта бути виконаною;
- давати можливість службовцю приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна існувати автономія (у встановлених межах). Або, як варіант, - групова автономія;
- забезпечувати зворотній зв'язок з працівником, оцінюватися залежно від ефективності його праці, -приносити справедливу, з точки зору працівника, винагороду. Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний фактор, оскільки стимулює якісне виконання роботи, а також, за законом піднесення потреб, стимулює до виконання більш складної роботи. На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з точки зору мотивації Хекмана і Олдхема Послідовно розглянемо кожен з цих основних параметрів роботи і визначимо, що вони значать і як впливають на психологічний стан, який визначає ставлення людей до роботи.
Характеристика роботи, по Хекману і Олдхему
Основні параметри роботи; Основні психологічні стани Мотивація працівник; результати роботи; Різноманітність умінь і навичок; Цілісність роботи; Відчуття важливості роботи; Відчуття відповідальності; Висока внутрішня робоча мотивація; Висока якість; Важливість роботи Автономія; Гордість за успішне завершення роботи; Високе задоволення від роботи; Мала кількість прогулів, Зворотний зв'язок; Честь кадрів; Посилення потреби персоналу в професійному зростанні.
Різноманітність умінь і навичок
Цей термін характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і яка передбачає використання різних навичок і талантів персоналу. Якщо працівник відчуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навичок працівника не викликає і потреби в подальшому навчанні. Існує також оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так, однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має нестійкий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якийсь певний режим її виконання.
Цілісність роботи
Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана визначеність завдання з боку менеджера.
Важливість роботи
Це поняття оцінює ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, які затягують гайки гальмівних пристроїв літака, розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, які заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий. Поняття важливості тісно пов'язане з системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними до тих пір, поки вони не відчують, що їх робота представляє важливість і її необхідно виконати.
Автономія
Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, що використовуються для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, добре виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина відчуватиме, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від її власних зусиль. Не буде почуття «власності» на роботу. За відсутності (з будь-яких причин - наприклад, застосування конвеєра) цілісності неможлива і автономія, оскільки може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій. Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, який дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не призводить до стресів.
Зворотній зв'язок
Зворотний зв'язок забезпечує отримання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами закінченої роботи, ніж на окремому її фрагменті. Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за кілька взаємопов'язаних операцій, ми підвищуємо автономію. Водночас це збільшує цілісність роботи, а значить, забезпечує швидкий і ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язку. Однак найкращий зворотній зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи. Розглянуті вище три перших фактори вносять свій внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не володіє такими параметрами, то вона не буде внутрішньо мотивованою. Гарна якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного обов'язку, ні відчуття новизни або придбання чогось корисного.
Робота, що задовольняє всім описаним факторам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує хорошу якість виконаного завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску у випущену продукцію або послуги, що надаються, дає працівникам почуття причетності.
Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеного в її соціальності.
Методи покращення параметрів роботи
Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, які працюють з ними. Важливу роль тут відіграє те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти привертають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених до проекту службовців.
Далі ми розглянемо можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співпрацю та ентузіазм з їх боку.
Підвищення різноманітності вмінь і навичок
Тут важливо пам'ятати, що саме різноманітність навичок, а не просто різноманітність сама по собі є принциповою. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до його збільшення.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення різноманітності. Так, монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент різноманітності, розмови стануть скрутними, в той же час не буде ніяких компенсацій з боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичок. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам з метою публічно оголосити про виняткову цінність даної навички у працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.
Підвищення цілісності роботи
Як уже зазначалося, працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має певний видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуто за рахунок додавання пов'язаних з ним завдань. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми.
Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно також мати на увазі те, що додавання робочих операцій нижчого рівня, які не роблять роботу більш цілісною, зазвичай знижують рівень мотивації і викликають почуття неприязні з боку працівників.
При виникненні труднощів із забезпеченням «змісту» роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливе внесення деяких змін. Так, роботі з виробництва ідентичних деталей можна надати цілісність, якщо деталі укладати в коробку, а потім коробку забирати до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготовку сировини.
Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи
Якщо працівник знає, як конкретно будуть використані результати його праці, він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній якості.
Працівник завжди хоче знати, навіщо він робить ту чи іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати, яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілі, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота'вливається'в роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець чекатиме результату.
Збільшення автономії
Робота менеджера складається з вирішення завдань різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на вирішенні проблем більш високого рівня і одночасно позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі де отримати необхідну інформацію і в який момент прийняти рішення.
За умови знання підлеглими всіх вимог та інструкцій, що діють в організації, менеджер може надати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більша ймовірність того, що вони будуть відчувати відповідальність за роботу і відчувати гордість при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які свідомо не можуть бути реалізовані з будь-яких причин, залежних, в тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали та обладнання, а також методи їх використання утворюють ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити, до чого це може призвести у разі, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку, коли менеджер визначає, як і яким обладнанням користуватися працівникам, він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Відчуваючи навіть незначні незручності і в той же час позбавлені волі вибору, працівники незабаром втратять мотивацію до виконання роботи. В ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними обладнання.
Час є надзвичайно важливим фактором у всіх видах роботи. Якщо людина не має достатньо часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розстановки пріоритетів, планування роботи з урахуванням своїх нахилів, звідси - отримання великого задоволення.
Темп виконання роботи також суттєво впливає на мотивацію. Тому менеджер повинен прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів, надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.
Посилення зворотного зв'язку
Зворотний зв'язок буває внутрішнім, тобто йде від самої роботи, і зовнішнім - у разі, коли споживач результатів роботи відгукується про їх якість, а також у разі публічної похвали.
Внутрішній зворотній зв'язок є більш надійним, оскільки діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їх досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки і відповідно коригувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить, в результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація виключно негативного зворотного зв'язку, тобто коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за хорошу роботу. З іншого боку відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотній зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж за двома-трьома параметрами. Однак якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник не здатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі ніби фіксуються і працівник не отримує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає, чи потрібно це робити.
Часто люди чинять опір введенню зворотного зв'язку, оскільки не були до цього підготовлені, не знають, як його забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, точним, детальним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно, чому це сталося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вищою, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
Економічна мотивація
Досі ми розглядали методи мотивації в основному в світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані, по суті, на'Теорії Y'. Однак застосування «Теорії X» теж має місце сьогодні і в багатьох випадках повністю виправдовує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.
Згідно посилок «Теорії X», люди працюють головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Завдання менеджера, у разі застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи здільної оплати або трудових угод. Це завдання аж ніяк не просте, так як ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальною для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так, абсолютно неефективно вводити здільну преміальну систему виробничим робітникам на фірмах з динамічним виробничим процесом, орієнтованим головним чином на роботу під замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть надати мотиваційний вплив на співробітників, проте існує кілька основних положень про премії, які не зачіпають специфіку фірми і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в іншому випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;
- премія має бути пов "язана з особистим внеском працівника у виробництво, чи то індивідуальна, чи групова робота;
- повинен існувати якийсь прийнятний метод вимірювання цього збільшення продуктивності;
- працівники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль;
- додаткові зусилля працівників, стимульовані премією мають покривати витрати на виплату цих премій.
Як вже зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися залежно від спеціалізації працівників. Розглянемо можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу.
Способи економічного стимулювання
Персонал Винагороди
Торгова група Індивідуальні комісійні з обсягів продажів Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік Групова система пайової участі у прибутку Просування на більш престижні посади з вищою зарплатою
Виробничі робочі Групова здільна