Поспішне рішення під впливом афекту. Шеф настільки виведений з себе помилкою одного зі співробітників, що вже не в змозі розумно зважити ті чи інші способи поведінки. Спробуйте під час критичних ситуацій зберігати ясну голову.
Прийняття рішення без осмислення ситуації. Певні ситуації часто викликають неприємні асоціації (спогади). У таких випадках люди реагують, не розібравшись що до чого. Але чим точніше ви осмислите ситуацію, тим краще зможете на неї зреагувати.
Неправильне оцінювання значення проблеми. Те, наскільки важливою людина вважає ту чи іншу проблему, може залежати від її настрою, настрою духу, неприємних асоціацій, які ця проблема вже викликала. Співробітники бувають особливо незадоволені в тому випадку, якщо керівник одну і ту ж проблему в різний час оцінює по-різному.
Недостатній аналіз похибок. Один із співробітників виконує нове завдання. Шеф каже йому: «Зберіться ж нарешті!» Але при цьому він толком не розібрався, чому даний співробітник повільно виконує роботу. Завжди намагайтеся з'ясувати підґрунтя того, що відбувається.
Недостатній облік різних цільових установок. Які цілі мають визначальне значення при вжитті заходів керівником: цілі підприємства, особисті цілі керівника, цілі колективу в цілому? Визначте, яку мету ви збираєтеся досягти, використовуючи спеціальні заходи. Якщо необхідно, встановіть пріоритети.
Недостатній облік наслідків дій, що вживаються. При прийнятті рішень керівник постійно повинен задаватися питанням: «Які небажані супутні дії ця поведінка може чинити на моїх співробітників?»
Недостатній облік різних точок зору керівника і співробітників. Відомо, що найохочіше людина робить те, на що зважилася самостійно. Тому по можливості залучайте ваших підлеглих до процесу прийняття рішень.
Нереалістична самооцінка. На суб'єктивну оцінку власного успіху впливає селективність сприйняття, тобто при оцінюванні власного успіху ми особливо виділяємо позитивні аспекти і ретушуємо негативні. Ми схильні до того, щоб згодом виправдовувати свої рішення в своїх очах. На підставі цього керівник відчуває, як правило, що його дії знаходять підтвердження, і тому вони проявляються з ще більшою силою. Обговорюйте час від часу з колегами ті заходи, до яких ви вдаєтеся як керівник.
Шредер Г.А Керувати відповідно до ситуації:
Пер. з ним. - М.: АТ «Інтерексперт», 1994. - (Практикум ділової людини
Бар'єри на шляху розуміння начальником підлеглого
Одна з проблем, з якою стикаються керівники - це невміння і незнання способів пізнання іншої людини. Один з найпростіших способів розуміння іншого - ідентифікація, уподібнення себе іншому, тобто прагнення поставити себе на його місце. Вивчення людини стає більш повним, коли ідентифікація підкріплюється симпатією, співчуттям. Причому не тільки співчуттям, що зустрічається відносно часто, але і співрадістю, що буває багато рідше. Не часто зустрічається готовність керівника активно втрутитися в ситуацію, що не відноситься до роботи, прагнення допомогти підлеглому у важкий момент і щиро порадіти разом з ним його успіхам. Інтерес до справ підлеглого - не святкова цікавість, а психологічне підключення, участь у нормальних людських взаєминах.
Психологічне підключення вимагає від керівника вміння «читати» обличчя підлеглого.
За допомогою інтуїції, уяви досвідчений керівник з найменших нюансів фіксує настрій, ставлення до роботи, самопочуття підлеглого, чи є у нього схильність до занять даною діяльністю чи ні і т. п. Але на жаль це буває не часто.
Не вміючи правильно оцінити людину, виявити мотиви її поведінки, керівник нерідко вдається до атрибуції - приписування мотивів поведінки. Цей процес вкрай суб'єктивний. Досить поширеними є випадки, коли «поганому» працівнику приписують тільки негативні мотиви поведінки і риси характеру, а «хорошому» - тільки позитивні. Такий підхід до підлеглого в психології носить назву «ефект ореолу». Він може серйозно підвести керівника. Близькі до «ореолу» ефекти новизни і первинності. При сприйнятті добре знайомої людини велику роль відіграє остання інформація про нем. А попередня інформація, нерідко більш значуща, ігнорується. При сприйнятті ж незнайомої людини більше враження залишає раніше отримана інформація про нім. Подібні стереотипи призводять до упереджень, коли на основі обмежених відомостей або минулого досвіду створюється невірне враження про людину, стереотипи стають перешкодою для розуміння людей, налагодження з ними нормальних взаємин.
У ряді випадків стереотипи корисні керівнику.
Вони полегшують вивчення підлеглих шляхом класифікації форм поведінки та інтерпретації їх причин з позицій вже відомих явищ і фактів. Вони необхідні, щоб не потонути в безкрайньому морі інформації. Однак не слід забувати, що шаблонні характеристики, які містяться в стереотипах, ігнорують індивідуальні риси особистості, вони заважають побачити людину у всій її повноті і різноманітті.
Однак не тільки підлеглі страждають від упереджень начальників. Керівники в свою чергу нерідко стикаються з упередженим ставленням до них співробітників. У підлеглих найбільш часто зустрічається упереджене ставлення до нового начальника, до змін в організації праці, зміни місця роботи, до низької оцінки їхньої праці, дисципліни.
Станкін М.І. Стереотипізація або основний бар'єр на шляху розуміння начальником підлеглого/Управління персоналом. - N 3, 1997
Чи ефективне покарання?
Покарання - складний спосіб активізації людини, але окремі керівники вважають, що це найкращий і найпростіший засіб мобілізації трудових зусиль. Покарання застосовується з метою попередження проступків надалі.
Основа для застосування покарання - конфліктна ситуація. Однак не при всякому порушенні дисципліни слід карати підлеглих. Нерідко буває достатньою обмежитися вимогою, жартом на адресу порушників дисципліни, суворим поглядом. Міра покарання завжди суворо індивідуальна, як індивідуальні і психічні особливості людей і причини їх проступків. Нерідко при покаранні керівники проявляють грубість і нетактовність: нескінченні закиди, погрози і нагадування про старі проступки, жорсткі вимоги виправити відразу всі недоліки, погано приховувана антипатія до підлеглих, які насмілюються мати власну думку. Всі ці недоліки порушують контакт керівника з підлеглими.
При застосуванні покарання дуже важливо виявляти якомога більше поваги до підлеглого і в той же час можливо більше вимогливості до нього. Це означає, що можна і потрібно сердитися на недбайливих виконавців, можна обурюватися тим чи іншим їхнім вчинком, але ніколи не можна зривати зло, ображати людей. Якщо ж керівник починає злитися, кричати, він повинен бути готовий до відповідної реакції підлеглого.
Вагомість покарання залежить від взаємин підлеглого з керівником. Навіть до м'якого осуду авторитетного, шановного начальника ставляться болісно. І навпаки, заслужене покарання з боку малоавторитетного керівника сприймається як прискіпливість і несправедливість.
Постійне застосування однієї форми покарання притупляє його силу, несподіване, незвичне покарання зазвичай діє краще, ніж найсуворіше, але звичне. Необхідно враховувати, що різних працівників за одне і те ж необхідно карати по-різному. При цьому слід враховувати рівень їх загальної культури, знань, індивідуальні особливості.
На відміну від заохочення покарання часто оголошується не відразу після вчиненого проступку, а через деякий час, щоб дати провинився заспокоїтися і обміркувати свою поведінку. При винесенні покарання небхідно робити конкретні зауваження з конкретного приводу.
Але ніколи не слід забувати, що заохочення більш вагома міра впливу, ніж покарання. Регулярне застосування заохочень попереджає необхідність винесення покарання.
Станкін М. Алгоритми стимуляції покаранням ./Управління персоналом. - N 8, 1996
У які ігри грають ваші підлеглі?
Останнім часом у літературі досить широко обговорюється такий феномен, як психологічні ігри. Застосовують цей спосіб своєрідного самозахисту окремі члени колективу, сподіваючись забезпечити собі привілеї в колективі, отримати певні вигоди. Ось приклади психологічних ігор, що найбільш часто зустрічаються в колективі:
«Казанська сирота»:
Серед декількох прийомів цього способу полегшити своє життя слід виділити наступні - підлеглий уникає начальника, що в разі необхідності дозволяє йому заявити, що він був занедбаний і ним не керували; провокує старшого на грубість і незаконні дії, а потім займає позицію скривдженого. Нерідко скаржиться начальникам безпосередніх керівників; кокетливо заявляє, що доручене завдання не здійсненне. При цьому людина намагається виглядати слабосильною, нездатною до серйозної роботи.
«Мене рвуть на частини»
Любителі цієї гри прагнуть отримати якомога більше суспільних навантажень, не замислюючись над тим, як впораються з зростаючим обсягом адміністративних обов'язків та громадської роботи. Перевантаження справами дозволяє їм, з одного боку, не виконувати серйозно жодну зі своїх обов'язків, а іншої сторони, відмовлятися від нелегких завдань, виконуваних більшістю їхніх товаришів, посилаючись на зайнятість.
«Свята простота»
Любителі цієї гри демонструють оточуючим свою наївність, нездатність довести розпочату справу до кінця. Мета такої гри - викликати у оточуючих природне бажання надати допомогу, і, врешті-решт, вони намагаються перекласти свої обов'язки на інших. На жаль, не розуміючи сенсу гри, той чи інший керівник починає щиро підтримувати підлеглого, виконуючи за нього левову частину роботи.
«Знедолений начальник»
Співробітник відмовляється керувати групою людей, створеною на певний час для вирішення назрілого епізодичного завдання, мотивуючи свою відмову тим, що у нього немає права карати людей, які тимчасово потрапили йому в підпорядкування, а без цього нібито керувати неможливо.
«Клоун»
Любителі цієї гри знаходяться майже в кожному навчальному або трудовому колективі. Клоун прагне довести, що він дивак, не від світу цього, науки або робота даються йому насилу, та й просто не потрібні йому. Він сміється, розважає всіх і нікому не робить зла. Це надає йому впевненість, і він перестає повноцінно працювати, черпаючи задоволення і радість у пожвавленні товаришів при його появі.
«Ах, який я хороший»
З метою підняти свій авторитет, викликати повагу оточуючих застосовуються різні варіанти цієї гри. Це може бути ніби невзначай кинута фраза про свої успіхи, називаються імена відомих людей, нібито близьких оповідачу. Нерідко від здобувача високого авторитету можна почути про його широку обізнаність.
Найчастіше психологічні ігри заважають встановленню добрих відносин між людьми, гальмують будь-яку справу, знижують ефективність колективних зусиль. Але люди грають в них, так як вони допомагають підтримувати певний рівень самоповаги, іноді отримувати право на безвідповідальність.
Як же слід керівнику реагувати на гру підлеглих? Доцільно, ігноруючи займану співробітником позицію, виявити ту сферу діяльності, де він сильніший за своїх колег, і демонструвати йому щиру повагу за реальні успіхи.
Є психологічна рекомендація - щоб вплинути на оточуючих, треба говорити про те, що вони хочуть. Самовираження - домінуюча потреба людської натури. Так, поговоріть співчутливо з «казанською сиротою», переконайте її, що відповідальне доручення, яке їй дається, посильне для неї. Дайте можливо високу рекомендацію «гравцеві», і він її виправдає. Висловіть впевненість, що він впорається із завданням і досягне успіху. Майже кожна людина докладає зусиль до того, щоб підтримати ту репутацію, якою її удостоюють.
Станкін М. І. Психологічні ігри/Управління персоналом. - N4, 1997
Десять атрибутів доброго службовця
Мене часто запитують, як бути хорошим менеджером, але набагато менш часто ставлять інше важливе питання, що робить службовця хорошим службовцем? Є десять якостей, які я знаходжу «найкращими і найяскравішими» у службовців і які необхідно розвивати і зберігати. Якщо Ви маєте всі ці атрибути, ви, ймовірно, приголомшливий службовець.
По-перше, необхідно проявляти ґрунтовну цікавість по відношенню до виробів або програм вашої компанії або групи. Ви повинні вміти використовувати вироби або програми самостійно. Це не стосується лише комп "ютерного світу. Це також має вагу і в інших областях, заснованих на знаннях, де технологія і практика просуваються настільки швидко, що просто необхідно підтримувати свої знання і вміння на належному рівні. Якщо Ви не маєте цього, Ви можете безнадійно відстати і станете неефективними досить швидко.
По-друге, Вам необхідно мати справжній інтерес у залученні замовників до обговорення того, як вони використовують вироби (програми) - що їм подобається, а що вони знаходять не дуже привабливим. Ви повинні бути трохи місіонером із замовниками, і в той же час бути реалістичним щодо того, де вироби (програми) вашої компанії неефективні, але могли б бути краще.
По-третє, як тільки Ви зрозумієте потреби вашого замовника, Ви повинні думати про те, яку допомогу може принести виріб (програма). Наприклад, якщо ви працюєте в індустрії програмного забезпечення, Ви могли б запитувати себе: "Як може цей виріб (програма) зробити роботу більш цікавою? Як можна зробити вивчення виробу (програми) більш цікавим? Як можна це використовувати вдома в більш цікавій формі? "
Ці перші три пункти пов'язані між собою. Успіх виходить з розуміння і глибокої турботи про ваші вироби (програми), вашу технологію і потреби ваших замовників.
По-четверте, службовці повинні зосередитися на індивідуальних довгострокових цілях типу розробки їх власних умінь і мотивації до цього людей, з якими вони працюють. Цей вид самоподужання вимагає дисципліни, але це може бути дуже корисно. Система матеріального заохочення звичайно ж теж є хорошим стимулом. Якщо ви займаєтеся продажем, різні надбавки і премії - важливі інструментальні засоби для регулювання ефективності, але набагато краще, коли службовці стають вище цих стимулів. Якщо зліт розміру вашої наступної премії або збільшення платні - це все, що мотивує Вас, тоді Ви, ймовірно, за рамками групової роботи і розвитку Вашої групи, які створюють справжній успіх у перспективі.
По-п'яте, Вам необхідно мати спеціалізовані знання та вміння з розрахунком на перспективу. Великі компанії, наприклад, підбирають службовців, які можуть швидко засвоювати спеціальні знання. Ніхто не повинен покладатися на те, що експертні знання, які вони мають сьогодні, будуть задовольняти потребам завтрашнього дня, так що готовність навчатися дуже важлива риса.
По-шосте, Ви повинні бути досить гнучкі, щоб використовувати різні можливості, які можуть бути для Вас перспективними. У Microsoft ми пропонуємо людині велику кількість різних видів діяльності протягом кар'єри. Кожен, хто зацікавлений в участі в менеджменті заохочується для роботи з різними замовниками, навіть якщо це означає переміщення в інший філіал всередині організації або в іншу частину світу.
Ми маємо багато людей у нашому американському підрозділі з інших країн, і ми маємо багато американських службовців, які працюють для філій в інших країнах. Це допомагає нам краще зрозуміти світові ринки, і в той час як ми проводимо досить хорошу роботу з переміщення персоналу, все ще не так добре, як мені б того хотілося.
По-сьоме, хороший службовець хоче знати бізнес-економіку. Чому компанія робить те, що вона робить? Які її бізнес-моделі? Як це робить гроші?
Я завжди дивуюся компанії, яка не навчає службовців основам фінансових знань своєї промисловості.
По-восьме, Ви повинні зосередитися на конкурентах. Мені подобаються службовці, які думають про те, що відбувається на ринку. Що роблять наші конкуренти, наскільки це цікаво? Чого ми можемо навчитися з ними? Як ми можемо уникнути їхніх помилок?
По-дев'яте, Ви повинні використовувати вашу голову. Аналізуйте проблеми, але не стайте «аналітиком-паралітиком». Зрозумійте значення потенційних угод всіх видів, включаючи угоди з недостатньою кількістю інформації.
Використовуйте вашу голову також і в практичних цілях. Ефективно використовуйте свій час. Думайте про те, що Ви можете порадити хорошого іншим групам.
На закінчення, не упустіть очевидні якості такі як чесність, етичність і старанність у роботі. Ці важливі якості йдуть без пояснень.
Білл Гейтс Засновник і голова правління компанії Microsoft Corp.
Чому підлеглі не виконують ваші накази?
Багатьох керівників турбує незадовільний рівень виконавської дисципліни серед підлеглих, коли робота або не виконується в строк, або не виконується належним чином. Основний засіб впливу на недисциплінованих підлеглих керівники зазвичай бачать у посиленні контролю і вимогливості, у покаранні тих, хто провинився. Однак, практика показує, що стійких позитивних результатів ці заходи впливу на підлеглих не приносять.
Для того, щоб керівник міг знайти найкращий засіб вирішення управлінської проблеми, необхідно краще уяснити, від чого ж в кінцевому рахунку залежить рівень виконавської дисципліни їх підлеглих і які засоби впливу можуть допомогти в підвищенні її рівня.
Серед причин незадовільного рівня виконавської дисципліни називають такі, як:
· низький рівень кваліфікації виконавців
· низький рівень кваліфікації керівників
· незадовільна якість підготовки керівником самого рішення, на підставі якого перед виконавцем ставиться завдання
· нечітка постановка перед виконавцем завдань, які потребують виконання
· недостатня зацікавленість працівника у вирішенні поставленого завдання
· традиції та правила, що встановилися в організації, негативно впливають на ставлення працівників до виконання дорученої роботи
· незадовільний рівень контролю, який керівники здійснюють за роботою виконавців
· відсутність у розпорядженні виконавців ресурсів, необхідних для якісного виконання роботи (час, інформація, обладнання, людські ресурси необхідної кваліфікації та чисельності, фінанси та ін.)
Для того, щоб домогтися високого рівня виконання дорученої роботи, потрібно виконання цілого ряду умов:
1. Підбір виконавців, які найкращим чином підходять для виконання роботи (досвід, знання, мотивація).
2. Необхідне ретельне опрацювання проблеми, що підлягає вирішенню (хто відповідає за виконання роботи, виконавці, чітке визначення завдання, терміни виконання, необхідні ресурси, яка допомога повинна бути надана виконавцю).
3. Керівнику необхідно отримати від виконавця підтвердження того, як він зрозумів доручення, наскільки готовий до його виконання, які складнощі він бачить на шляху виконання дорученої роботи.
4. Необхідно забезпечити належний рівень мотивації виконавця. При цьому важливо, щоб позитивні стимули переважували негативні за обсягом.
5. Необхідно чітко вказати, як буде здійснюватися контроль, які передбачені форми зворотного зв'язку від безпосереднього керівника.