Згідно з якою наявність, наприклад, персонального водія та окремого кабінету ніяк не стимулює користувача цих благ до ефективної праці, бо належить до так званих гігієнічних факторів. У той же час позбавлення даних благ різко знизить і без того не особливо активне завзяття топ-менеджера здійснювати трудові подвиги. Здавалося б, лікнеп пройдено всіма і можна приступити до розробки досконалих мотиваційних схем, що дозволяють без неефективних витрат відбирати кращі трудові ресурси, здатні підняти економічні показники роботи підприємства на небувалу висоту. Однак цього не відбувається. У всякому разі, у вигляді масового явища. У чому ж причина? З нашої точки зору, у керівників існують три основних стійких міфи мотивації, лише подолавши які можна змінити існуючі підходи до мотивування.
По-перше, будь-який роботодавець вважає, що менеджер, який отримує платню на підприємстві, чогось там таке особливе за це повинен. Як мінімум високоефективна праця - і вічну вдячність.
Це не зовсім так. Процес найму менеджера роботодавцем - суто двосторонній. Тобто це «обопільний» договір, укладення якого зобов'язує кожну зі сторін виконувати взяті на себе зобов'язання. Працівник зобов'язаний трудитися в рамках своєї професії та посади на благо роботодавця (але в межах норм Трудового кодексу), а роботодавець зобов'язаний своєчасно виплачувати обумовлену в договорі винагороду за працю, а також дотримуватися норм Трудового кодексу щодо забезпечення працівника гідними умовами праці та відпочинку.
А тепер можна задуматися про те, як часто працівники змушені працювати в режимі авралу і понаднормових? Як часто роботодавець кредитується за рахунок працівника, затримуючи виплату обумовлених бонусів, а часом і фіксованого окладу? Скільки роботодавців мають для своїх працівників чіткі посадові інструкції, що не тлумачаться в розширювальному аспекті, коли пункт «... і виконувати інші розпорядження керівництва» займає більше половини основного робочого часу співробітника? І навпаки: скільки працівників реально викладаються на роботі, а не сидять в Інтернеті на розважальних сайтах? Скільки працівників вирішують виробничі завдання найбільш ефективним чином, а не «відбувають номер» від дзвінка до дзвінка, демонструючи кращі зразки «італійського страйку»? І так далі...
Тобто дотримання умов договору часто виходить досить вільним з обох сторін. А отже, у працівника немає ніяких особливих заборгованостей перед роботодавцем до тих пір, поки роботодавець не погасить свої борги перед працівником. Не думаємо, що констатація цього факту викличе позитивні емоції у роботодавця, але ми і не ставимо собі такої мети. Мета в іншому - у зникненні у роботодавця помилкового відчуття достатності більш-менш регулярно виплачуваного платні для очікування високих виробничих результатів від найманих менеджерів. Ще раз: це не питання моралі (тому марно нарікати на падіння моралі сучасного суспільства, розпещеність столичних менеджерів, погіршення якості фахівців порівняно з «колишніми часами» і т. д.) - це питання ефективності управління.
По-друге, роботодавець не вважає за потрібне регулярно задіяти позитивні способи нематеріального мотивування співробітників. Нематеріальна мотивація - це набагато більш тонкі налаштування, ніж проста виплата заробітної плати. Нематеріальні речі важче створити, і тому вони мають набагато вищу цінність. Однак є обмеження: будь-яка нематеріальна мотивація стає ресурсом для управління тоді, коли матеріальні очікування суб'єкта управління задоволені хоча б на 75-80%. Якщо матеріальні очікування задоволені менш ніж наполовину, то вплив нематеріальних факторів істотно знижується. Іншими словами, якщо людині доводиться боротися за своє фізичне існування, їй про душу думати ніколи. Часто роботодавець не враховує цього зв'язку і розчаровується в нематеріальній мотивації тільки тому, що від нього йдуть активно вихваляються працівники, які, тим не менш, не бажають працювати задарма. Однак навіть у цьому випадку експериментально встановлено, що з підприємств позитивною, людинолюбною корпоративною культурою люди йдуть неохоче, навіть на великі гроші. Принцип ефективності нематеріальної мотивації можна пояснити багатьма науковими термінами з галузі психології, релігії, педагогіки. Однак у практичному ключі ми всі обґрунтування легко можемо замінити однією цитатою водія вантажівки з фільму Г. Данелія «Міміно»: «... а коли мені буде приємно, то я тебе так довезу, що тобі теж буде приємно!».
По-третє, незважаючи на необхідність використання інструментів мотивація в управлінні, роботодавець часто схильний передавати цю функцію на допоміжні служби. З одного боку, роботодавець підтверджує важливість даної теми, виділяючи під неї часом цілий функціонал, а з іншого - позбавляє мотивування реальної значущості, так як дає зрозуміти всій компанії, що тема хоч і важлива, але не першорядна, тому нею може займатися не він сам.
Стандартний приклад на цю тему: в одній відомій нам компанії питання мотивування регулярно виносилися на засідання правління або ради директорів окремим пунктом порядку денного. За наполяганням генерального директора. Останнім пунктом, щоб обговорити не поспішаючи і виважено. Перед тим топ-менеджери обговорювали інші питання: затримку поставок обладнання, зрив плану продажів, проблеми з переходом нову ERP тощо, хронічно не залишаючи реального часу на обговорення мотивування. HR сумно сидів у кутку з підготовленими пропозиціями, але зазвичай до них справа просто не доходила. Мотивування переносили на інше засідання. І так - кілька років. Аж до зльоту компанії з ринку.
Питання: що обговорювали топ-менеджери із засідання у вигляді питань оперативного управління?
Відповідь: саме питання мотивування, хоча їм здавалося, що обговорюються інші теми.
Питання: чому із засідання в засіданні обговорювалися одні й ті ж питання і не залишалося часу ні на що інше?
Відповідь: тому що без адекватного мотивування нічого не змінювалося, скільки б часу топ-менеджери не витрачали на обговорення.
Мотивування - це система управління, в якій процес досягнення особистих цілей співробітником можливий тільки через досягнення ним цілей підприємства.
У разі відсутності адекватної системи мотивування на підприємстві воно управляється на підставі інтуїтивно прийнятих керівництвом рішень, що народжуються спонтанно в разі авторитарного управління компанією або в ході довгих бурхливих дискусій, якщо керівник компанії захоплений демократичними принципами. Загальний закон понятійного оперативного управління діє в обох випадках.
Закон понятійного оперативного управління: час ефективності дії понятійного рішення назад пропорційний часу, витраченому на його створення.
Іншими словами, чим більше часу обговорюється понятійне рішення, тим менше буде термін, протягом якого воно буде застосовано. Тому є пояснення: спонтанні рішення прив'язані до конкретної ситуації. Довге обговорення спонтанних рішень позбавляє їх залишків сенсу, оскільки за час обговорення ситуація змінюється. Обговорення спонтанних рішень так само безглуздо, а часом і шкідливо, як докладна і ґрунтовна планерка пожежної команди з приводу гасіння будівлі, в той час як вона догорає. Вироблення тактики дій на пожежі проводиться поза пожежею, в тренувальних ситуаціях, що є вже не понятійним а планомірним управлінням.
На жаль, бізнес-системи рідко дозволяють обкатати в тренувальному режимі важливі управлінські рішення. Водночас розуміння важливості моменту часто не дає керівнику взяти всі ризики рішення на себе - він схильний «почати обговорювати». В результаті він потрапляє під дію закону понятійного оперативного управління, надходячи в 90% випадків неефективно, так як рішення або запізнюються, або є неписьменними, або - і неписьменними, і запаздывающими. Тому ми стверджуємо, що в управлінні навіть поганий план кращий за відсутність плану.
На відміну від винайденого нами закону оперативного понятійного управління в теорії мотивування існують три закони, що керують помислами і спонуканнями людей.
Закон ефекту свідчить, що люди діють найбільш ефективно тоді, коли впевнені, що обрана тактика призведе до бажаної мети.
Іншими словами, чим більше менеджер впевнений в тому, що його послідовність дій - правильна з точки зору досягнення мети, тим більш старанно він діє. Для мотиваційної схеми це означає контроль із заохоченням у разі відповідності дій основному напрямку та коригуванням у разі відхилення менеджера від правильного курсу. Підбиття проміжних підсумків - важлива частина управління, яку багато хто застосовує. Управлінська помилка допускається в тому випадку, якщо в компанії прийнято реагувати (негативно) тільки при відхиленні від заданого курсу, а заохочувати слідування йому не прийнято.
Закон Врума (теорія очікування Врума) повідомляє, що мотиваційний ефект найбільш великий, коли очікування задовольняються найбільшою мірою. Тобто якщо менеджер, який показує чудеса трудового героїзму, чекає за свої зусилля серйозну грошову премію і почесну грамоту, то нагородження його, наприклад, поїздкою до Італії за рахунок компанії, порівнянної за витратами з грошовою премією, буде мати, всупереч здоровому глузду і розрахунками роботодавця, менший мотивуючий ефект. На жаль, чим вища службова позиція менеджера, тим більш тонкі у нього очікування. Основне очікування більшості топ-менеджерів - отримати публічне визнання від роботодавця і явне виділення із загальної маси менеджерів. Очікування топ-менеджерів і їх формалізація - турбота роботодавця, якщо він хоче, щоб його бізнес працював ефективно. Делегувати «розмови по душах» кому б то не було (а тільки в таких бесідах відкриються справжні чаянья) - досить поширеннаяуправленческая помилка. По-перше, тому, що для топ-менеджерів подібна довірча розмова може бути мотивуючою тільки в тому випадку, якщо з ними спілкується керівник більш високого рангу - той, у чиїй владі виділити даного менеджера із загальної маси і задовольнити його очікування. По-друге, делегуючи цю частину неформального управління, генеральний менеджер як би делегує свою експертну владу, свою управлінську «корону», що зазвичай неможливо в принципі, так як пов'язано з конкретною особистістю. А якщо все ж таке делегування відбувається, то в компанії - з подачі генерального менеджера - заведеться «сірий кардинал», який, як правило, лояльний тільки самому собі і діє виключно у власних інтересах.
Закон справедливості означає, що люди діють найбільш ефективно тоді, коли вважають заохочення за свої дії справедливими. І це, на наш погляд, найбільш тонкий закон, оскільки він пов'язаний з внутрішньою ціннісною і оціночною системою менеджера.
Згідно з цим законом, якщо менеджер вважає винагороду за свою працю несправедливо заниженою, ефективність її праці падає. І це зрозуміло. Цікаво інше: коли менеджер вважає винагороду за свою працю вищою, ніж він сам себе оцінює, то ефективність його праці знову падає (зазвичай у зв'язку зі страхом не виправдати покладених на нього і високо оплачуваних очікувань). Тобто роботодавець, розробляючи мотиваційну схему і компенсаційний пакет, повинен потрапити в ту вилку винагороди, яку менеджер внутрішньо для себе призначив, - тільки в цьому випадку виникне мотиваційний ефект і зростання продуктивності праці. У всіх інших випадках виникає управлінська помилка, і роботодавець може віднести свої мотиваційні зусилля до прямих збитків.
Цей закон особливо важливий при розрахунку загального компенсаційного пакета менеджера, що включає постійну і змінну частини. Постійна частина (оклад) зазвичай диктується ринком праці в даному регіоні, даній галузі і даній спеціалізації. Змінна частина (бонус, премія) - з одного боку, найбільш мотивуюча, бо зав'язана в ідеальному випадку на конкретні досягнення конкретного менеджера і покликана закріплювати правильну робочу поведінку, а з іншого - найбільш ризикована, оскільки може потрапити під дію закону справедливості. Причому як у випадку занадто маленької величини, так і в разі занадто великої. Ми не можемо дати універсальну пораду з приводу розрахунку оптимальної змінної частини. Звертаємо лише увагу на той факт, що зазвичай надбавка починає розглядатися як така, коли її розмір вище інфляційної поправки і становить від 20 до 40% постійної частини доходу за той же період. Тобто якщо у менеджера оклад 10.000 руб., інфляція - 5% на місяць, то премія за місяць повинна бути в межах 2.500-4.500 руб., щоб її присутність відчувалася, але не позбавляла розуму. З нематеріальними стимулами навіть приклад навести складно, не те що розробити ефективну систему. Зате якщо це вдається - ефективність всього підприємства зростає в рази. Ми знаємо одну компанію, в якій один час було прийнято нагороджувати жінок-менеджерів за проміжні досягнення букетом, складеним з їх улюблених кольорів (як вже дізналися саме про улюблені кольори - комерційний секрет підприємства). В результаті в період кризи 1998 р., коли на інших підприємствах галузі (парфумерія і косметика) плинність кадрів підскочила до 80%, на даному підприємстві вона склала близько 30%... І наостанок - про нематеріальну мотивацію: краще похвалити впрок, ніж не похвалити вчасно. Як сказав один із сучасних топ-управлінців: «Хороший менеджер - це пастух котів», маючи на увазі самодостатність і непідвладність дресируванню цих загадкових істот. А добре слово, як відомо, і кішці приємно.